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国企混改路径探讨
来源: | 作者:刘萍 | 发布时间: 2020-11-13 | 1835 次浏览 | 分享到:

国企混改,即国有企业混合所有制改革,指以市场机制为原则,通过在国有独资及国有控股企业引入集体资本、非公有资本、外资等各类资本,促进国有企业转换经营机制,放大国有资本功能,提高国有资本配置和运行效率。混改的核心在于引入其他资本,因此对国企混改路径即引入其他资本的方式进行简单探讨。


一、混改路径


1

增资扩股


增资扩股一般对投资者资格条件有一定要求,通过设定投资者资格条件并开展综合评议或竞争性谈判方式遴选最切合国企自身发展需求的投资者,能够结构混改企业的资金需求问题,同时达到优化股权结构目的。增资扩股是目前国企混改较为主流的模式。


2

产权转让


通过原股东产权转让的路径实施混改,本质上属于“存量混改”,即在不改变混改企业注册资本或股本的基础上,通过原股东对外转让股权的方式实现混改的目的。根据《企业国有资产交易监督管理办法》的规定,产权转让原则上不得对受让方设定资格条件,主要遵循“价高者得”这一根本原则。


3

开放式重组


采取资产剥离、人员分流及债务重组等多种手段,重新组合业务、资产以及债务等要素,优化业务和资源配置。


4

引入战略投资


战略投资者一般指国内外专业的行业或财务投资者,拥有丰富的投资经验以及整合经验,其加入不仅可以带来外部资源,产生协同效应,还可以对国企的运营效率和成本收益形成倒逼效应,提升企业经营活力和经营效益。


5

运作上市


整体上市或核心资产上市既是混合所有制最重要的实现形式之一,也与混改目标高度一致。通过上市引入非公有资本,可以优化股权结构,健全财务、风险管理制度,完善公司治理机制,从而推动国企经营市场化发展。


6

管理层股权激励


针对管理层股权激励有利于发挥公司管理层的人力资本积极性,留住核心的骨干人才,有效提升国有企业人力资本的积极性,进而使得企业经营性应收项目增加额提升,流动资产提升,以上因素叠加将使得国有企业的加权平均成本降低,会提升企业的公司自由现金流,进而提升公司内在价值。


7

开展员工持股


开展员工持股是国有企业进行混合所有制改革的重要路径之一,一方面,可以通过引入企业员工持股丰富国有企业持股结构,提升经营效率;另一方面,可作为股权激励,调动员工工作积极性、降低人才流失。

与股权激励计划相比较,员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低。员工持股计划作为集体持股的一种形式,更适合参与国企混合所有制改革,也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。

 

二、典型案例分析



‍‍‍‍‍1、中国联通‍‍‍

混改方式:
①引入战略投资者
②开展员工持股


案例回顾:

中国联通作为中国三大电信运营商之一,由于4G业务的失利导致其经营业绩远差于另外两家公司,2016年联通净利润为4.8亿元,而同期中国电信净利润是其37倍(181.09亿元),中国移动净利润则是中国联通的200多倍(1088.39亿元)。

2017年中国联通作为第一批混改试点企业进行混改,主要方式为引入战略投资者和员工持股。

一方面,以定向增发的方式引入来自互联网(腾讯、百度、阿里巴巴、京东)、金融(中国人寿、中国中车)、垂直行业(苏宁云商、滴滴出行、网宿科技、用友软件)等领域的战略投资者,利用战略投资者在互联网、大数据、移动支付、物联网、零售、垂直行业等领域的优质外部资源展开合作,实现优势互补,形成协同效应。

另一方面,中国联通开展员工持股计划。中国联通此次股票激励计划首期拟向激励对象授予不超过84788万股的限制性股票,约占当前公司股本总额的2.7%。首次授予的激励对象包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才,约7855人。

图:中国联通混改后股权结构及主要战略投资者

2018年,中国联通实现净利润93.01亿元,同比增长452%,归属母公司净利润40.81亿元,同比涨幅达858%。通过混改,中国联通用户数量快速增长,各类创新也全面布局,经营业绩也显著提高,混改成效显著。
 
案例分析:

此次联通混改有以下两大亮点。

一是形成多元化股权结构。原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%,但仍是控股股东;中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金和结构调整基金将合计持有中国联通约35.19%股份;员工持股计划约占2.7%,形成了混合所有制的多元化股权结构。


二是符合“一股领先+高度分散+股权激励”的最优模式。中国联通混改后虽然联通集团从60%以上降低到36%,但是由于引入了多家战略投资者,这其中最大的投资者中国人寿,只占10%多一点,第二大投资者腾讯只有5%多一点,其他股权更加分散,符合“一股领先+高度分散+股权激励”的最优模式。

 

2、云南白药

混改方式:
①增资扩股
②反向吸收,整体上市

案例回顾:

由于云南白药与整个生物医药产业大发展趋势不匹配,过去一段时间净利润增长率一直在5%~10%之间徘徊,发展遇到瓶颈,亟需通过改革激发活力,由此开启了云南白药的混改之旅。

2016 年 12 月28日,混改方案公布,云南省国资委、新华都和白药控股三方签订股权合作协议,新华都作为增资方取得白药控股 50%的股权,增资总额为 253.7 亿元。混改主体没有选择上市公司云南白药,而是选择了云南白药的控股股东白药控股。

白药控股完成混改以后,一个无法回避的问题开始凸显:云南白药 95%以上的经营业务、经营性资源都集中在上市公司,新引入的巨量现金资产却集中在控股公司。而云南白药的混合所有制改革设计,从一开始就是一个包括了母公司增资扩股和推动上市子公司吸收合并母公司两个步骤的整体方案。

2018年7月9日,经过多次研究协商,白药控股召开董事会,决定启动云南白药吸收合并白药控股,即云南白药整体上市工作。最终,白药控股以 510 亿元的估值装入上市公司。吸收合并完成之后,云南白药的混改才算真正完成。

2019 年7月3日,云南白药整体上市,首日市值以收盘价计算为 1074.93 亿元,成为云南省第一家市值过千亿的上市公司。

 
案例分析:

此次云南白药混改有四大亮点。

一是战略资本的引进采用“增资扩股”而非“股权转让”方式,且必须以现金出资。这种方式确保没有国有资产流失的风险,同时资金量较大,要求民营股东资金实力强大且愿意与白药长期合作。

二是混改主体选择白药控股而非上市公司云南白药。白药控股是云南白药的控股股东,云南省国资委100%持股。这么做可以直接调整省国资委所持股权,不牵涉云南白药其他股东,既降低了风险也降低了操作难度。同时混改方案设计时,就包括母公司增资扩股和推动上市子公司吸收合并母公司两个步骤,整体方案设计分步骤,易操作。

三是股权设计上采用无实际控制人模式。白药控股混改过程中,国有资本、民营大股东和民营小股东的股权比例依次为 45∶45∶10。这一设计的出发点是让民营大股东与国有资本的持股比例保持一致,双方都无法实现单一控股,小股东还可以在企业决策过程中起到制衡作用,最终形成无实际控制人的股权结构。

四是管理团队去行政化。改革方案明确白药控股混改要始终坚持市场化改革方向,通过市场化解决企业体制机制问题。所有董事、监事和高级管理人员全部取消国企领导身份,取消行政级别及待遇,由公司按照公司法的相关规定开展市场化的选聘及考核。